Бизнес-модель предприятия.

ВВЕДЕНИЕ

Бизнес-модель предприятия это совокупность графических и текстовых описаний, позволяющих понимать, а в случае использования электронных средств динамического моделирования имитировать процесс управления предприятием. Обычно бизнес-модель формируется в целях усовершенствования процесса управления, когда руководство понимает, что предприятие должно перейти на новую ступень развития, например повысить качество производимой продукции или оказываемых услуг, выйти на внешний рынок и т. п.
Проблема совершенствования бизнес - процессов торговых предприятий вызвана, прежде всего, высокой динамичностью процессов в условиях рынка. Беспрерывные и довольно важные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и торговые компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику.
Бизнес-процесс при этом можно рассматривать как повторяющееся во времени множество внутренних операций (видов деятельности), потребляющих определенные ресурсы и начинающихся с одного или более входов и, на выходе, заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждою бизнес - процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту (внутреннему или внешнему потребителю результатов бизнес -процесса) товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.
Как потоки работы, процессы имеют свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса.

1 МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ И ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ В ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Специфика бизнес - процессов торгового предприятия определяется функциями, которые, в свою очередь, различны для предприятий оптовой и розничной торговли (рис.1.1).
Реинжиниринг бизнес - процессов торгового предприятия, включает в себя: знакомство с организационно-штатной структурой предприятия и направлениями его деятельности; построение корпоративной пирамиды менеджмента как всего предприятия так и каждого подраздела по функциям PDCA; формирование системы бизнес - процессов управленческой ответственности; выделение и оптимизацию пирамид менеджмента по центрам функциональной ответственности; выделение и описание основных технологических операций торгового предприятия [2,с.132].

ФУНКЦИИ


Оптовая торговля
Розничная торговля


― сбыт и его стимулирование ― исследование конъюнктуры товарного рынка
― закупка и формирование товарного ассортимента ― определение спроса и предложение на конкретные виды товаров
― разукрупнение партий товаров ― формирования широкого ассортимента товаров и услуг, которые делаются
― складирование ― осуществление технологических операций по приему, сохранению, маркировке и подготовке товаров к продаже
― принятие риска
― транспортировка ― установление цены на товары
― финансирование ― участие в продвижении товаров на рынок
― предоставление информации о рынке ― создание благоприятных условий для продажи товаров
― услуги по управлению и консультационные услуги ― оказание поставщикам и потребителям транспортно-экспедиционных, консультационных, рекламных, информационных и других услуг


Рис.1.1. Функции торговых предприятий

Основываясь на принципах реинжиниринга, при формировании структуры бизнес - процессов следует учитывать основные направления удовлетворения потребностей потребителей, а именно:
мониторинг культурных и поведенческих тенденций, анализ потребительских преимуществ и предложений конкурентов, поиск товаров, в которых заинтересованно общество;
создание концепции и прототипа продукта, определение реакции потенциальных потребителей и экспертов на предлагаемый продукт;
формирование сценария нового бизнес процесса (создание технологической схемы, решение кадровых задач, деление ответственности и полномочий, координация действий, логистика, выделение связей с поставщиками, ценообразование);
выход на рынок (PR, реклама и информация, выстраивание взаимоотношений с дилерами и агентами, проведение мероприятий по стимулированию продаж);
организация сервисного обслуживания, поддержка клиентов, изучение реакции потребителя на покупку, прием претензий, содействие в их устранении, ведение баз данных потребителей, формирование предложений по дальнейшему развитию бизнеса.
В общем виде бизнес процессы торгового предприятия можно представить в виде схемы на 1.2 [1,с. 143]
В настоящее время умственные ресурсы, вкладываемые в свою деятельность руководителем любого ранга, по своему эффекту во многом неудовлетворительны, что по большому счету является следствием слабой "вооруженности" руководителей. Наиболее частый выход из такого положения многие российские менеджеры видят в использовании общепринятых на Западе стандартов и концепций управления, а также реализующих эти стандарты информационные системы. С другой стороны, в области моделирования бизнес-процессов, как одного из инструментов для поддержки деятельности руководителя, наиболее популярными являются стандарты описания семейства методологий IDEF (Integration definition for function modeling). Но вместе с тем, что данной методологией уже вряд ли кого-то удивишь, в ее применении остаются актульными две проблемы, проблемы именно для руководителей.


Заявка потребителя Заявка на информацию Регламенты

Информация о состоянии рынка




БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ

ТОРГОВОЙ

КОМПАНИИ Информация

Потребности потребителя Платежи поставщику

Планы контрагентов Платежи перевозчику

Состояние счетов Документация по товарам

Платежи потребителя Документация по услугам

Персонал Инфраструктура Внешние контрагенты


Рис. 1.2 . Общая модель бизнес процессов торгового предприятия

Первая заключается в использовании данных стандартов и получаемых моделей для управления организацией. Первоначальное использование IDEF, как и введение понятий "бизнес-процесс", "стандарт моделирования деятельности компании", "методология описания" и т.д., в российской компании чаще всего связано с внедрением на предприятии информационной системы. Можно даже сказать, что информационные технологии сейчас в принципе выступают мощным "локомотивом" изменений, который приводит в движение все остальные части компании. Почему именно информационные технологии? Во-первых, потому что с изменением бизнес-среды перед предприятием встают не только новые оперативные вопросы, но и появляются новые стратегические задачи развития, решение которых требует новую информацию, причем качественно новую, отражающую не только состояние, но и само строение бизнес-системы.
Во-вторых, в информационных системах отражаются самые последние технические достижения, а также опыт и знания в предметных областях менеджмента.
В третьих, информационная система объединяет все подразделения компании, позволяя автоматизировать многие функции по сбору и обработке информации. Но вместе с тем, цель автоматизации основных процессов текущей операционной деятельности, которая ставится перед внедрением ИС, и предопределяет результаты аналитиков и разработчиков, сводящиеся к описанию бизнес-процессов на уровне конечных исполнителей, практически без учета деятельности руководителей. Обычно последующее за этим шагом решение непосредственно включить некоторые функции управления в информационную систему и необходимость в каждом процессе видеть место руководителя приходит позднее, когда создание моделей без учета деятельности руководителей входит в привычку. Таким образом, можно сделать вывод, что само по себе моделирование бизнес-процессов или наличие информационной системы ничего не значат с точки зрения поддержки процесса управления, пока руководителем явно не будет поставлена цель "включить меня в процесс" [2,с.134].
Вторая проблема является следствием первой и связана с представлением разработанных моделей менеджерам компании. Дело в том, что полученные схемы и описания наиболее удобны разработчикам информационных систем и аналитикам, но не всегда выразительны и наглядны. Особенно если необходимо сделать презентацию сложного процесса с целью обсуждения возможных его улучшений и сравнить два варианта ("as-is" и "to-be"). То есть проблема состоит не в какой-либо методологической сложности IDEF и не в том, что менеджеры не способны ее изучить (или не хотят этого делать), а именно в выразительности схем при обсуждении и принятии решений большим количеством участников в сжатые сроки (в объеме презентации).
Как уже отмечалось, начиная описывать деятельность той или иной организации, необходимо помнить, что крайне важным моментом является сама постановка и формализация цели описания.
Таким образом, руководитель, взяв в руки готовые схемы бизнес-процессов, построенных, например, в стандарте IDEF0, для регламентации деятельности исполнителей или для разработки на данном уровне (настройки) ИС вполне может обнаружить следующее:
результат описания представляет собой набор схем текущей операционной деятельности, структурированных в лучшем случае по выполняющим процессы подразделениям или модулям ИС,
отсутствие среди участников процесса себя, руководителей отделов, аналитиков, плановиков и т.п.,
единственным набором изложенных правил (наполнение управляющих стрелок), в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций.