Возможности и перспективы автоматизации деятельности управленческого персонала при планировании хода производства

Введение Актуальность темы исследования. Современный этап экономического развития страны требует усиленного внимания к формированию и использованию человеческих ресурсов общества. Решение этой задачи следует начинать с уровня предприятий и организаций, т.к. именно в их рамках сосредоточены рабочие места и работающие на них работники. Отраслевая принадлежность организации во многом предопределяет специфику конкретных форм и методов работы с персоналом, организацию деятельности кадровых служб и их руководителей. Кадровая служба формируется под влиянием стратегии развития организации и стиля руководства высшего менеджмента. Но если первому аспекту этой проблемы уже уделено достаточно много внимания, то второму - явно недостаточно. Все сказанное обусловило выбор темы дипломной работы. Комплексный анализ результатов исследований российских и зарубежных ученых, в совокупности с изучением деятельности кадровых служб (или служб управления персоналом, в настоящей работе эти термины используются как синонимы), указывает на постоянное возникновение новых проблем в области организации работы кадровых служб и изменения статуса менеджеров по персоналу в организациях. К проблемам такого рода следует отнести: планирование кадровой политики и ее основных направлений; обоснование важнейших функций системы управления персоналом; разработку требований к сотрудникам служб управления персоналом, в том числе - к их руководителям и ряд других. Решение такого рода вопросов для предприятий и организаций становится одним из важных факторов укрепления их конкурентоспособности на современном этапе экономического развития страны. Цель настоящей работы – изучение оптимизации работы управленческого персонала при планировании хода производства на основе. 1. Основы работы управленческого персонала ЗАО «Центр» В начале 90-х годов централизованное регулирование оплаты труда практически было упразднено, предприятия самостоятельно стали решать вопросы организации заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое государственное регулирование ограничилось установлением минимального размера оплаты труда и определением ставок заработной платы работников бюджетной сферы. Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать системы и размеры оплаты труда было оправданным решением, так как в условиях рыночной экономики они стали полностью отвечать за свое финансово-экономическое положение, в том числе и за социальную защиту своих сотрудников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда на принципах цены рабочей силы, складывающейся на рынке труда. Для развития этого процесса потребовалось новое законодательство — Трудовой кодекс РФ, адаптированный к рыночной экономике (старый КЗоТ РФ уже не отражал произошедшие в социально-трудовой сфере изменения). Но до сих пор в некоторых отраслях не разработаны нормы труда, учитывающие новые рыночные реалии. Однако до настоящего времени в ЗАО «Центр» отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления. Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в ЗАО «Центр» вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются: 1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства; 2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации; 3) гибкость организации труда; 4) делегирование ответственности сверху вниз; 5) партнерские отношения между участниками производства; 6) новая организационная культура, ориентированная на работников. Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе). Необходим более тщательный отбор работников с учетом характерологических и физических особенностей, возрастанием нагрузки на каждого работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях переходной экономики. Уменьшение численности работников, которое должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда. В настоящий момент усилиями кадровой службы ЗАО «Центр» сформирован профессиональный, динамично развивающийся, отвечающий по образовательным, моральным и иным критериям условиям работы на рынке недвижимости, коллектив, который имеет следующие показатели: Численность на 31.12.2006 г. - 424 человека