2.1. Структуризация функций управления
Существует ряд законов, позволяющих структурировать функции управления:
Первый закон: количество вакансий, расположенных внизу, всегда больше количества вакансий, расположенных наверху. Под вакансиями нужно понимать или рабочие места, или должности, или позиции в формальной структуре организации. Благодаря тому, что вакансий наверху меньше, а желание занять их присутствует у большинства, появляется возможность отбирать людей: возникает конкуренция. Принцип пирамиды в управлении предполагает отбор среди претендентов на свободные вакансии. Чем выше уровень иерархии, тем выше уровень вознаграждения, тем ближе дефицитные блага.
Второй закон: количество социальных благ, которые получают те, кто находится наверху, всегда больше количества социальных благ, получаемых теми, кто находится внизу. Таким образом, мы получаем обратную (перевернутую) пирамиду.
Из двух универсальных законов вытекает третий закон социального неравенства. Согласно этому закону, в социальной иерархии большинством социальных благ всегда обладает меньшинство населения, и наоборот. Между двумя социальными полюсами (теми, кто находится внизу и имеет мало, и теми, кто располагается наверху и обладает многим) возникает социальное напряжение, переходящее в социальный конфликт. Люди, находящиеся внизу, стремятся переместиться наверх. В этом случае можно говорить о позитивной мотивации, ибо люди желают сменить свое низкое положение на более высокое и заполучить большее количество социальных благ. Когда речь заходит о тех, кто расположен наверху, мы сталкиваемся с явлением негативной мотивации людей, не желающих добровольно расстаться со своим положением и социальными возможностями.
Тесно связанный с ним четвертый закон закон социальной поляризации гласит: в любом обществе существует две экстремальные точки, в которых количество благ и вакансий находится в обратно пропорциональной зависимости. Этот закон описывает уже знакомую нам ситуацию, при которой большинство людей обладает меньшинством социальных благ, а меньшинство людей большинством благ. Социальная поляризация предполагает отсутствие в составе населения среднего класса, который заполняет пространство между полюсами и делает переход от одного полюса к другому постепенным, либо столь незначительное его присутствие, которое не дает ему возможности оказывать существенное влияние на процесс распределения собственности и определение профиля стратификации.
Из закона социальной поляризации вытекает пятый закон закон социальной дистанции, в котором нашли отражение несколько эмпирически наблюдаемых признаков:
1. чем больше уровней в иерархии, тем дальше отстоят друг от друга полюса богатства и бедности;
2. чем больше уровней в иерархии и чем длиннее общая дистанция либо расстояние между соседними статусными позициями, тем труднее отдельному индивиду преодолеть эту дистанцию в течение своей жизни;
3. чем больше уровней в иерархии и длиннее дистанция между полюсами, тем:
- менее прозрачной для общественности является социальная пирамида;
- труднее низам контролировать действия верхов;
- шире диапазон свободы маневра и выше вероятность использования верхами нелегитимных действий;
- с большей вероятностью люди, занимающиеся поддержанием этой пирамиды, будут стремиться к ее сохранению, а не изменению;
- в большей степени судьба каждого отдельного чиновника будет зависеть не от его личных способностей, а от общих правил игры и существующих в иерархии традиций;
- с большей вероятностью продвижение на следующую ступеньку будет определено не конкурсными правилами, а старшинством и выслугой лет;
- вероятнее, что сложность прохождения каждого последующего уровня будет возрастать, а пропускные фильтры становиться жестче.
Отсюда можно вывести еще один, шестой, универсально-исторический закон управления закон сохранения status quo иерархии, который гласит: чем больше выгод (благ, льгот, преимуществ) сулит субъектам управления социальная иерархия, тем выше их мотивация сохранять, а не разрушать ее. Пример знаменитого института кормленщиков, существовавшего на Руси с незапамятных времен, убеждает нас в том, что если служилые люди, поставленные на места центральными органами власти, получают средства существования исключительно за счет сборов с местного населения, они в максимальной степени заинтересованы сохранить сложившуюся систему неприкосновенной. Если в организации, не важно крупной или средней, служебное продвижение основано на принципе старшинства, и каждый ждет своей очереди, то заинтересованность в изменении существующего положения дел будет выше у тех, кто получил от этой системы наименьшее количество благ, и наоборот. Иными словами, старослужащие, исчерпавшие резерв мобильности и поднявшиеся по иерархии на максимально доступную им позицию, будут считать действующую в организации систему справедливой и эффективной. Напротив, молодые сотрудники, ждущие своей очереди и находящиеся внизу пирамиды, будут относиться к ней более негативно.
Но чем сильнее заинтересованы в сохранении существующей системы управления ее субъекты, чиновники, тем ниже скорость ее социального обновления, тем меньше количество управленческих инноваций, приходящихся здесь на единицу времени. Назовем это утверждение седьмым законом управления.
2.2. Централизация и децентрализация процесса разработки решений.
Скорость социального обновления систем управления разного типа неодинакова. В рыночном обществе она выше, в нерыночном ниже. Поскольку управление развивается, т. е. внедряет разное количество управленческих методов, принципов и техник, радикально меняющих положение дел, с неодинаковой скоростью, по прошествии некоторого времени между двумя типами обществ образуется разрыв во времени. Он показывает насколько нерыночное общество отстало в своем развитии от рыночного.
В рыночном обществе, которое по природе своей заинтересовано в малоуровневой иерархии и быстрой ротации кадров, социальное время движется быстрее и количество новаций, приходящихся здесь на единицу времени, выше. В масштабе всего общества, как и на уровне отдельной организации, управление строится, создается и функционирует по поводу распределения дефицитных благ.
Содержание
Введение 3
1.Особенности организационных систем управления, определяющие 4
1.1. Процесс разработки управленческих решений 4
1.2. Иерархический тип структур управления 8
1.3. Органический тип структур управления 10
1.4. Дивизиональные структуры управления 10
2. Организация процесса разработки и выполнения управленческих решений в сфере торговли и услуг. 13
2.1. Структуризация функций управления 13
2.2. Централизация и децентрализация процесса разработки решений. 16
2.3. Делегирование управленческих полномочий при разработке решений. 17
3. Влияние типа организационной структуры на процесс разработки управленческого решения в сфере торговли и услуг 21
Заключение 26
Литература 27
Приложение 28
Введение
Актуальность настоящей работы. Иерархия вытекает из различий между людьми, которые обусловлены биологическими и социальными факторами. Если есть различия, то неизбежно и иерархия. Поэтому проблема общественного равенства заключается не в полном устранении иерархии, что невозможно, а в том, чтобы ограничивать и регулировать иерархия экономическими, правовыми и политическими средствами в интересах стабильности общества и недопущения его самоуничтожения. Кроме парной категории «равенства-иерархии», надо ввести в теоретический анализ другую пару категорий социальной философии «равенство» и «свобода». Именно «игра» этих двух категорий высвечивает суть проблемы: очень много свободы подрывает равенство, очень много равенства устраняет свободу. Эта проблема освещена в теории общественного договора Т.Гоббса и Д.Локка. В естественном состоянии свобода каждого не ограничивалась, и это создавало ситуацию «войны всех против всех». Переход к гражданскому состоянию неизбежно порождал ограничения свободы. На нее накладывались социальные обручи, но именно это открывало возможности для некоторого упорядочения общественной жизни и уравнивания прав граждан перед государством. На каждом новом историческом этапе объективно встает задача поиска своей оптимальной формулы «равенства-иерархии».
Цель настоящей работы исследование организационной иерархии при разработке и принятии управленческих решений.
Задачи работы:
- исследование организационных систем управления,
- анализ организации процесса разработки и выполнения управленческих решений в сфере торговли и услуг.
1. Особенности организационных систем управления, определяющие
1.1. Процесс разработки управленческих решений
В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.
Первый этап подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.
Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.
Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.
В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.
С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:
- критерии, характеризующие объект оценки;
- система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;
- принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.
Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.
Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения.
Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.
Второй этап разработка управленческого решения заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.
Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.
В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.
Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.
Следующая стадия экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.
Третий этап принятия решения ¬ состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.
Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН и др.
По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительно информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.
Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.
Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.
Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.
Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.
Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.
Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непреывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).
Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.
Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.
Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.
Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:
- оценку сильных и слабых мест решений и планов;
- дополнительных возможностей и перспектив;
- дополнительных рисков.
Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии
1.2. Иерархический тип структур управления
Социальное иерархия можно рассматривать с разных точек зрения и не только в рамках социальной философии и социальных наук . Можно констатировать, что люди неравны от природы: каждый обладает собственным неповторимым набором характеристик, и в этом смысле ни один человек не может быть абсолютно равен другому.
Социальное иерархия возникает тогда, когда кто-либо (или социальная группа вообще) наделяется привилегией по отношению к другим людям (или группе) в зависимости от обладания той или иной характеристикой (а также, возможно, и в зависимости от степени выраженности данной характеристики), котрая воспринимается как значимая для наделения данной привилегией. Например, в США были времена, когда цвет кожи рассматривался в качестве характеристики важной для определения, имеет ли человек право на проезд в спальном вагоне поезда. В то же время, цвет глаз в данной ситуации не имел бы никакого значения (хотя справедливости ради стоит отметить, что голубоглазый негр персонаж скорее фантастический, чем реальный). То есть цвет глаз незначим (нерелевантен) относительно наличной проблемы. С равным успехом здесь можно было бы говорить не о цвете глаз, а, скажем, о политической ориентации или о конфессиональной принадлежности. Все эти характеристики (черты) так же, как и цвет глаз, нерелевантны проблеме проезда в спальном вагоне. Однако в обществе существуют и другие проблемы. Так, если проводится кастинг, целью которого является подбор девушки на роль голубоглазой блондинки, то цвет глаз становится весьма релевантным признаком, и кареглазая брюнетка вряд ли была бы вообще допущена до кастинга.
Далее сделаем еще одно замечание, важное для определения смысла социального равенства. Термины «равенство» и «иерархия» целесообразно использовать только при сравнении гомогенных (однородных) объектов, и они неприменимы к объектам гетерогенным. В качестве примера попробуем сравнить между собой двух близнецов. Здесь сразу же следует отметить, что невозможно сделать никакого заключения относительно того, равны они или неравны, если не задан некий критерий , по которому должно быть проведено различие.
1. Зиммель Г. Общение. // Зиммель Г. Избранное в 2-х томах. Т.2. Созерцание жизни. М.: Юрист, 1996.
2. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1993
3. Митин С.А. социология. Учебник. М.:ПРИОР, 2003
4. Морозов А.Н. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2003
5. Попов Л.А. Теория рекрутинга/Кадровик, 2004, № 11
6. Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной психологии. М.: Аспект Пресс, 2000
7. Томас У. Определение ситуации // Человек и общество. Хрестоматия / Под. ред. С.А. Макеева. К.: Ин-т социологии Украины, 1999.
8. Хассен С. Освобождение от психологического насилия. СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2002. С
9. Шюц А. Равенство и смысловая структура социального мира // Избранное: Мир, светящийся смыслом». М.: «Российская политическая энциклопедия» (РОСПЭН), 2004. С